Marta Gascón, Fundadora de PersonKPI y experta en HR Analytics:“Cada vez hay más empresas conscientes de que las personas son su mayor capital para ganar o perder el futuro”

Los Recursos Humanos (RRHH o Gestión de Personas) son claves en las organizaciones que, a menudo, carecen de datos objetivos para la decisión. Las HR Analytics (Análisis de Recursos Humanos) generan conocimiento para poder intervenir estratégicamente y así aumentar los beneficios para las empresas.
Hablamos de ello con unos especialistas en HR Analytics y Métricas de Intervenciones, cuyo principal objetivo es definir Indicadores Numéricos para ayudar en la Gestión de Personas.

Gestión de Personas es un concepto transversal que excede el mero hecho de pagar nóminas o comunicar despidos. También es la búsqueda y desarrollo del talento, el compromiso, la innovación, el liderazgo, el trabajo en equipo o la realización personal de los trabajadores.



-Como ustedes mismos dicen, PersonKPI es una empresa joven. ¿Puede sintetizar la singularidad de la compañía en el contexto empresarial o el sector de actividad en que trabajan?
-Marta Gascón. PersonKPI nace de la necesidad de entender en profundidad la Gestión de Personas para poder mejorarla de una manera objetiva y alineada con la estrategia global.
Nos consideramos partners en Métricas de HR (Human Resources – Recursos Humanos) para las organizaciones porque aportamos, por un lado, Modelos Analíticos y ‘Dashboards’ con indicadores para ayudar en la gestión a corto/medio plazo y, por el otro, cálculos efectivos del Retorno de la Inversión (ROI) de intervenciones ya realizadas.
Nuestro principal objetivo es mostrar a los responsables que la única diferencia real con la competencia es el talento específico de su gente y que la mejor manera de aumentar la competitividad es invirtiendo para que puedan trabajar en constante desarrollo.

-Ustedes ofrecen soluciones que se basan en el Análisis de Datos. ¿Se puede decir que son unos especialistas en HR Analytics?
-Exacto, ése es nuestro contexto de trabajo. HR Analytics es una nueva metodología de trabajo cada vez más extendida en Recursos Humanos (RRHH) que pretende relacionar los Datos que se extraen de la forma de trabajar de las personas con los del negocio. Esta correlación entre dos tipos de datos, que históricamente se ha restringido a los departamentos operacionales como Ventas, Márquetin u Operaciones, se está empezando a aplicar también a un departamento que siempre se ha mantenido bastante al margen. La definición de KPIs (Key Performance Indicator – Indicadores Clave) en RRHH se ha vuelto cada vez más imprescindible para conocer, por ejemplo, el coste para la empresa de encontrar talento o el nivel de eficiencia de los Procesos de Selección o Formación.

-¿Qué potencial tiene el HR Analytics en HR, y qué podemos esperar?
-El análisis de datos en Gestión de Personas tiene un potencial enorme que aún está por descubrir. El único límite actual es la escasez de información de la que se dispone y el miedo relativo aún existente a poner negro sobre blanco en un sector que hasta la fecha se ha basado en gran medida en la experiencia. Nuestra particular visión es que la experiencia, aunque es muy importante, debe complementarse siempre con otro tipo de herramientas para poder entender, adaptarnos e incluso anticiparnos a un entorno cada vez más exigente y cambiante.
En cuanto al futuro, estamos completamente convencidos que estamos sólo al principio de una gran era numérica a todos los niveles porque la única estrategia viable en RRHH es alinearse con la ya existente en el resto de la compañía. Creemos que los RRHH tienen que estar de una vez por todas en la mesa de decisión estratégica.

-¿Qué le dice la frase “Sin datos, eres solamente una persona con una opinión más”?
-A primera vista puede parecer un poco tajante, pero para nosotros conforma nuestro modus operandi. Estamos convencidos que absolutamente ninguna afirmación analítica sobre la razón por la que está sucediendo una u otra cosa debería ser adoptada sin más. Creemos que los datos ayudan a dar otro punto de vista más real e imprescindible en cualquier análisis y que, además, tiene la peculiaridad que evolucionan con el tiempo.
Ahora bien, debemos ir con cuidado también con su procedencia: no todos los datos son válidos para poder extraer un buen análisis. Es importante conocer la fuente y tener procesos para chequearlos. Por ejemplo, en el caso de las encuestas de clima, aunque pueden ser buenos puntos de partida, en ningún caso deberían considerarse de forma única para tomar decisiones: nuestra propuesta siempre es encontrar otras fuentes de información para contrastar las hipótesis que tengamos.

La experiencia del empleado
Los RRHH han descubierto la importancia capital de la salud/bienestar en las organizaciones. Por este motivo, preguntamos a nuestra interlocutora si procesar la experiencia del empleado (‘Employee Experience’) ofrece toda la información necesaria para la toma de decisiones.
“Los proyectos basados en Employee Experience que, en su gran mayoría, están centrados en analizar la vivencia de los empleados en los procesos de RRHH, es un buen punto de partida para empezar a recopilar datos”, asegura Marta Gascón. “Eso sí, para la veracidad y utilidad de estos datos –puntualiza- es completamente decisivo el ‘cluster’ (grupo) de los empleados que se defina. Este ‘cluster’ debería estar formado por agrupaciones de empleados con unas características similares sobre las cuales sea razonable definir intervenciones estratégicas de mejora para la compañía.
Por ejemplo, si decidiéramos agrupar a los empleados por la generación a la cual pertenecen, aunque parece razonable desde un punto de vista del sentido común, no lo es si la vivencia de las formaciones en esa organización es muy diferente entre miembros de una misma generación. La realidad se impone, pues es difícil mejorar desde un punto estratégico las acciones formativas para aumentar el impacto en la transferencia si el público objetivo es heterogéneo”.

-Matemáticas en RRHH. ¿Estamos ante un slogan atractivo, o una realidad que supera a cualquier ficción? ¿Cómo se optimizan los RRHH en una empresa?
-Las Matemáticas están presentes en todo lo que hacemos de una u otra forma. En el momento de estudiar las necesidades concretas de una empresa, por ejemplo, confeccionando una propuesta e incluso cuando desarrollamos un proyecto con Metodologías Ágiles. Nuestro principal objetivo es definir indicadores numéricos para ayudar en la Gestión de Personas y de esta forma demostramos hipótesis o las revocamos del mismo modo que lo hacíamos en la carrera.
Pero no nos engañemos, nuestro sujeto de trabajo son las personas en las organizaciones; trabajamos con y para las personas, las Matemáticas ‘sólo’ son la herramienta que usamos para entender mejor lo que está ocurriendo. Somos ‘Data Scientists’ (científicos de datos) apasionados por la Gestión de Personas… Nos introducimos en este mundo hace ya un tiempo, y ya nunca más hemos podido salir de él.

¿Qué piensan de la ‘Psicología clásica’ para la selección de personal?
-Tenemos un profundo respeto por todas las disciplinas que se dedican a estudiar el comportamiento humano por su increíble complejidad. En mi caso particular, además, he tenido la suerte de poder compartir con mi madre su trayectoria y sus éxitos profesionales por ser una reconocida Psicóloga y Terapeuta Familiar.
En cualquier caso, estamos convencidos que el mejor equipo para el análisis sistémico es aquél que está formado por Personas que provienen de diferentes disciplinas para que se puedan complementar. Nuestra particular propuesta es añadir herramientas para poder ayudar a alcanzar los retos a los que nos enfrentamos, pero en ningún caso obviando el Know-How existente porque es imprescindible para poder trabajar.
Creemos que es importante distinguir la psicología clásica de las afirmaciones sin fundamento que se pueden llegar a repetir en una organización como lugar común para explicar siempre lo que está ocurriendo. Haciendo un paralelismo con las Matemáticas, sería como si la NASA siempre afirmara que la razón por la que toda misión no llegue a buen término es por la existencia de errores de cálculo en la trayectoria del cohete… ¿Alguien no estaría de acuerdo en que se debe analizar cada caso antes de hacer un diagnóstico?

Gestión de Personas
A estas alturas es pura obviedad afirmar que la Gestión de Personas ha pasado de la intrascendencia operativa a convertirse en la piedra angular de las organizaciones. Del acierto de dicha gestión dependen la competitividad y hasta la propia viabilidad de una empresa. Sin embargo, no siempre se cuida al capital humano.
Preguntamos a nuestra interlocutora qué propone PersonKPI ante el caso frecuente de trabajadores sometidos a una demanda excesiva.
La excesiva carga de trabajo es el resultado sin lugar a dudas de una mala estrategia en Gestión de Personas; debemos empezar a ser conscientes que el confort en el trabajo produce mejores resultados a todos los niveles. Está demostrado que el talento huye del estrés, la presión o la exigencia excesiva; en realidad lo que acostumbra a ocurrir es que se aleja o simplemente se queda dormido hasta que tiene las condiciones favorables para salir a flote. El planteamiento que quizá sería adecuado es ¿qué es más rentable para mi empresa, que a día de hoy una persona brillante consiga hacer el trabajo de dos o que esta persona dentro de un año siga aquí para contarle a sus compañeros cuál es la mejor manera de hacerlo? ¿cuál es el coste de quedarme sin este Know-How? Nosotros lo hemos calculado y es altísimo”, concluye Gascón, quien, siempre que se refiere a RRHH, escribe Personas con mayúscula.

-¿Qué herramientas facilitan a las organizaciones para mejorar de forma rentable el trabajo de sus empleados?
-En primer lugar, se debe tener en cuenta que no todas las organizaciones están en el mismo nivel analítico, con lo que las herramientas que se proporcionan deben ser coherentes con su situación y necesidades. Nuestra primera reunión con los clientes es esencial para poder entender si realmente les podemos ser de utilidad o aún no. Para poder confeccionar una propuesta no es suficiente querer medir en RRHH sino que se debe saber qué se quiere medir y sobre todo para qué. Desde un Estudio Estadístico Inferencial a todos los niveles para estudiar la procedencia del talento hasta el cálculo del ROI de una Intervención en Comunicación, ofrecemos todo tipo de herramientas analíticas para optimizar el gasto en RRHH.
La primera pregunta que uno debería hacerse para empezar a trabajar es ¿qué inversión en RRHH interesaría rentabilizar al máximo para aumentar la eficiencia? O ¿qué indicadores de RRHH se deberían añadir a los ‘Dashboards’ de negocio?

-Defina el concepto ‘Métrica de las Intervenciones’.
-La métrica de una Intervención es una variable numérica asociada a cualquier cambio medible que ocurre en una organización debido a la puesta en marcha de una Intervención.
Por ejemplo, en el caso de llevar a cabo una determinada formación para los mandos intermedios, siempre se deberían identificar a priori una serie de procesos medibles que se pretende mejorar con dicha Intervención: los fallos al emitir facturas, las quejas de los clientes por el retraso de los pedidos, las ventas de un determinado producto financiero, etc.
Todas las variables asociadas a medir este tipo de procesos serán las métricas de esta intervención en formación.

-¿De dónde obtienen –hoy por hoy- los responsables de RRHH sus indicadores para la gestión?
Es cierto que la mayor parte de directores de RRHH trabajan con Indicadores pero son casi siempre ‘estáticos’. Los indicadores estáticos son aquéllos que no dependen de la estrategia de la compañía ni de las intervenciones llevadas a cabo o su posible impacto: el porcentaje de rotación, el absentismo o la satisfacción de los empleados, por ejemplo. ¿Cómo podemos saber nuestra propia ‘performance’ (rendimiento) como directores de RRHH si estamos usando los mismos Indicadores que los de la competencia? ¿Acaso hemos puesto en marcha las mismas Intervenciones que ellos sobre el mismo conjunto de Personas? Cada empresa en cada momento tiene su propia problemática y los KPI (Key Performance Indicator) o Indicadores Clave deben ser definidos en función de las Intervenciones llevadas a cabo y de su estrategia global.

-Ahondando en lo anterior: ¿se conocen a sí mismas las empresas? ¿Cómo se toman normalmente las decisiones?
-Generalizar siempre es peligroso porque hay multitud de empresas con situaciones muy diversas. Nuestra experiencia nos dice que la mayor parte de departamentos de RRHH tienen pocas oportunidades de tomar decisiones porque el día a día se los ‘come’ ejecutando lo que ya se ha decidido en los consejos de administración. Lo más contradictorio es que, a pesar de estar aún están poco presentes en la mesa de decisión, se les hace responsables de muchos procesos en los cuales no pueden intervenir. Un ejemplo muy clásico es la selección de personas. Actualmente las organizaciones están muy preocupadas, como es normal, por la atracción y retención del talento pero entonces nosotros siempre nos preguntamos ¿cuántas de ellas han llevado estudios analíticos sobre este tipo de procesos y sus diferentes resultados? ¿se conoce cuál es el perfil o la formación adecuada para asegurar una buena performance sostenible en el tiempo? ¿nos hemos preguntado nunca qué tipo de personas son las que no acaban encajando en nuestra organización? ¿se podría modificar en algo las entrevistas de los procesos de selección para identificarlo?
En cuanto a las decisiones que se toman en los departamentos de RRHH, históricamente se han basado en el ‘backround experiencial’ (que sin duda es muy importante), las recomendaciones de los colegas de profesión o lo que se pueda compartir en ‘meet ups’ y congresos del sector.

Facilitar y acelerar la toma de decisiones en la empresa
“Las ideas deben convertirse en acción” –propugna la empresa PersonKPI. Sin embargo, tenemos constancia de que en nuestras empresas está muy arraigado el ‘vicio’ de la procrastinación (aplazamientos) o el aparcar lo necesario para atender lo urgente.
Por dicho motivo, consideramos interesante preguntar a la líder de PersonKPI qué hacen para ‘estimular’ a los procrastinadores; es decir, ayudar a las empresas a pasar de las ideas a la acción.
“Lo que hacemos constantemente –responde Marta Gascón- es ayudar a concretar las ideas, traduciendo los conceptos abstractos en problemas medibles que estén sucediendo en las organizaciones. Cuando un alto responsable nos habla de conceptos abstractos como ‘felicidad de los empleados’, ‘mala comunicación’, ‘falta de liderazgo’, ‘conflictos intergeneracionales’ etc…, entonces nosotros le preguntamos: ‘¿qué significa para vosotros que haya una falta de liderazgo?’ ‘¿cómo se podría concretar? ¿habéis identificado síntomas medibles en vuestra organización que demuestren la existencia de esta falta de liderazgo? Y una vez se ha hecho este primer trabajo de análisis, estudiamos si estos síntomas medibles tienen un impacto real en sus beneficios, porque en el caso que no lo tenga, ¿se debe seguir considerando necesario intervenir en liderazgo?”

-¿Cuál es la importancia de los RRHH en la empresa moderna? ¿Cuáles son sus retos y qué nuevos enfoques deben adoptarse en esta materia?
-A pesar de lo comentado, cada vez hay más empresas que se están dando cuenta que las Personas son sin lugar a dudas su mayor capital para ganar o perder el futuro. El salto que se ha hecho en algunos sectores es tan importante que el CHRO no es que haya sentado en la mesa de decisión de los consejos de administración sino que es el propio CEO de la compañía. Saben que el impacto de una correcta Intervención en liderazgo es tan importante para la compañía que debe ser tomada al más alto nivel para asegurar el compromiso. Hemos podido observar, en primera persona, el revulsivo de adoptar un liderazgo 100% compartido en una importante empresa tecnológica y aumentar en un año un 20% en la consecución de objetivos operacionales.
El reto para nosotros es siempre entender lo que está pasando en cada organización pero con el ‘timing’ adecuado para no poner en riesgo la coherencia interna y el compromiso de las personas. Lo que siempre queremos transmitir es que las HR Analytics no son herramientas de control sino que generan conocimiento para poder intervenir estratégicamente y así aumentar los beneficios para las empresas.

-¿Hace falta poner a disposición de la empresa española más inteligencia (tanto natural como artificial) para aprovechar el filón de información que se escapa? ¿Se desaprovecha o directamente se ignora?
-En nuestra opinión no es que se ignore la información, es que simplemente no se tiene. Construir un completo sistema de gestión en cualquier área (también en RRHH) no es fácil y se necesita tiempo, experiencia de negocio y un tipo de formación analítica muy desarrollada.
También se debe tener en cuenta que empezar a trabajar de otra forma es siempre complicado porque implica replantearse muchos dogmas, y se puede llegar a pensar que se pone en riesgo la credibilidad y la coherencia personal. Pero no es así en ningún caso; las potencialidades de esta nueva era digital, unidas a un entorno global tan exigente como cambiante, obligan a buscar herramientas cada vez más específicas y adaptadas a las organizaciones para ayudar a sus empleados a marcar la diferencia. La idea que se debería transmitir es que se deben mejorar y optimizar procesos para seguir siendo competitivos a todos los niveles.

-¿Podemos pensar que existe un lado oscuro en la Gestión de Personas en cuanto a su finalidad (posibles EREs, despidos, deslocalizaciones, liquidaciones)?
-Pero, en el caso de ser un lado oscuro, no lo es del Área de Gestión de Personas, en todo caso debería asociarse a la estrategia global de la compañía. Lo que ocurre es que los encargados de ejecutar este tipo de decisiones son, habitualmente, los profesionales de esta área. Es como si se culpara al departamento de Logística por distribuir los productos por toda Europa y no sólo en territorio nacional. Es evidente que, en el caso de haber retrasos u otro tipo de incidencias en la distribución, deben ser identificados y solventados lo más rápido posible pero no se les puede responsabilizar de la decisión estratégica de expandirse.
Para nosotros la Gestión de Personas es algo que va mucho más allá del ‘simple’ hecho de pagar nóminas o comunicar despidos. Tiene que ver con la búsqueda y desarrollo del talento, el compromiso, la innovación, el liderazgo, el trabajo en equipo o la realización personal.

-Ustedes evalúan el desempeño (rendimiento) del personal. ¿Puede convertirse dicha ‘métrica’ en un problema para el trabajador?
-Nuestra opinión al respecto es que es imprescindible saber de forma periódica si estamos haciendo bien nuestro trabajo o no y sobre todo cuál va a ser el criterio para hacer dicha evaluación. Además, teniendo en cuenta que siempre existe un criterio, creemos que lo mejor es que éste sea lo más objetivo posible y que el empleado lo conozca. El problema que puede haber en el caso de no alcanzar una mínima ‘performance’, es el de no tener el apoyo necesario por parte de la compañía para desarrollarse o para cambiar a otro rol que se adecue más a las propias competencias.
El trabajador debe estar siempre en el centro de las decisiones estratégicas de las organizaciones, porque la máxima eficiencia se consigue cuando los perfiles de los empleados se ajustan a las competencias necesarias para llevar a cabo sus responsabilidades.